Das Content-Nirwana ist echt. Aus eigener Erfahrung kann ich sagen: Meine liebsten Projekte sind dort früher ständig gelandet – wegen fehlender Freigaben. (Inzwischen passiert das viel seltener – warum, erzähle ich dir am Ende!)
Manche Projekte haben die fiese Angewohnheit, fertig zu sein, aber nie veröffentlicht zu werden. Irgendwo in der Kette der Zuständigkeiten passten jemandes Prioritäten nicht. Jemand hatte anderes zu tun. Oder wurde krank. Oder es gab keine Vertretung.
Solche Abstimmungsprobleme sind inzwischen ziemlich normal geworden und sie legen ganze Workflows lahm. Besonders seit der Zeit, in der der Großteil des Contents heute entweder ganz oder zumindest teilweise für Social Media erstellt wird.
Trotzdem zögern viele Führungsteams auch 2026 noch, wenn’s ums Veröffentlichen geht. Wegen möglicher Shitstorms, wegen Markenimage, wegen all dieser potenziell heiklen Dinge. Sie posten, weil sie wissen, dass sie es müssen, aber selten mit ruhigen Nerven.
Und währenddessen sind die Kampagnen eigentlich startklar, aber nichts bewegt sich. Teams fragen höflich nach, dann etwas weniger höflich, dann eskaliert es, aber der Status bleibt unverändert.
KI hat das Ganze nicht wirklich verbessert. Ja, sie macht Texte sauberer und lässt viele glauben, Qualität sei jetzt kein Thema mehr. Aber sie hat auch Führungskräften und Freigebenden den Eindruck vermittelt, sie könne für Qualitätssicherung oder inhaltliche Abstimmung genutzt werden – gefährlich, wenn das System immer noch konstante Betreuung braucht.
Die Standarderklärung lautet: Führungskräfte sind eben beschäftigt, haben zu viel auf dem Tisch und dein Insta-Post steht nicht ganz oben auf ihrer Liste. Oder eben gar nicht.
Das stimmt zwar, erklärt aber nicht wirklich etwas. Viele vielbeschäftigte Leute geben manche Dinge nämlich blitzschnell frei, andere hingegen ziehen es ewig hin. Das wirkt oft völlig willkürlich.
Freigaben erfolgen nicht langsam, weil Führungskräfte zu langsam sind.
Sie werden langsam, weil Freigaben oft als Ersatz für Entscheidungen dienen, die zu einem früheren Zeitpunkt nicht wirklich getroffen wurden.
Was hinter einer Freigabe wirklich steckt
Eine Freigabe ist kein neutraler Schritt im Ablauf. Sie ist ein Moment der Verantwortung.
Wenn eine Führungskraft etwas freigibt, hängt sie damit automatisch auch ihren Namen daran. Wenn die Entscheidung später schiefgeht, ist sie die Person, die erklären muss, warum das passieren konnte.
Jede Freigabe zwingt also dazu, kurz innezuhalten und das Risiko abzuschätzen.
Führungskräfte müssen verstehen, was sie in welchem Kontext genehmigen.
Wie passt das zu den bisherigen Prioritäten? Welche Kompromisse stecken darin? Welche Folgen nehmen sie in Kauf, wenn sie die Freigabe erteilen?
Wenn dieses Gesamtbild unklar ist, ist Langsamkeit die wahrscheinlichste Reaktion.
Von außen sieht das nach Aufschieben aus.
Von innen ist es vollkommen logisch.
Warum Freigaben zu Engpässen werden
Die meisten Freigaben landen auf den Schreibtischen der Verantwortlichen ohne ausreichende Struktur, um die eigentlichen Fragen dahinter zu beantworten.
Eine Führungskraft erhält ein Dokument, einen Entwurf oder einen Link oft erst Wochen nach der ursprünglichen Besprechung, die eigentlich die Richtung festgelegt hatte. Die Freigabeanfrage geht davon aus, dass alle sich noch an dieselben Dinge erinnern und dieselbe Sichtweise teilen. Diese gemeinsame Erinnerung gibt es aber längst nicht mehr.
Die Führungskraft soll dann rekonstruieren, warum es diese Arbeit überhaupt gibt, wie wichtig sie im Vergleich zu all dem anderen ist, was gerade anliegt, und was passiert, wenn sie grünes Licht gibt.
Diese Rekonstruktion kostet Zeit und Aufmerksamkeit, die beiden knappsten Ressourcen in jeder Führungsrolle. Wenn beides fehlt, werden Freigaben verzögert, mit vagen Rückmeldungen zurückgeschickt oder wieder aufgerollt, obwohl das Team längst dachte, die Entscheidung sei getroffen.
Darum reicht „Führungskräfte sind halt beschäftigt“ als Erklärung nicht aus.
Sie sind immer beschäftigt.
Freigaben werden langsamer, wenn sie eine neue Bewertung erfordern, statt eine bereits klar umrissene Entscheidung nur noch zu bestätigen.
Warum es selten hilft, einfach nur mehr Kontext zu geben
Wenn Freigaben ins Stocken geraten, reagieren Teams oft, indem sie mehr erklären.
Sie schreiben längere Briefings, fügen zusätzliche Folien hinzu oder packen noch mehr Hintergrundinfos in die Dokumentation ein. Alles, um es verständlicher zu machen.
In der Praxis verschlimmert das die Situation meist nur.
Mehr Informationen verringern das Risiko langsamer Freigaben nicht; sie erhöhen es.
Ein längeres Dokument signalisiert, dass es mehr zu verstehen gibt, mehr Nuancen, die man übersehen kann, und mehr Angriffsfläche für Fehler.
Anstatt die Entscheidung klarer zu formulieren, vergrößert man sie.
Das eigentliche Problem ist also kein Mangel an Klarheit, sondern der Umfang der Entscheidung, um die es geht.
Solange eine Freigabe einer Führungskraft verlangt wird und ein offenes, weitreichendes Urteil gefällt werden muss, wird sie immer damit konkurrieren, alle anderen Dinge auf der Prioritätenliste zu übertreffen.
Was Freigaben wirklich schneller macht
Freigaben werden schneller, wenn sie Führungskräfte nicht mehr dazu zwingen, jedes Mal alles von Grund auf neu zu bewerten.
Die schnellsten Freigaben sind diejenigen, bei denen die Führungskraft nicht beurteilen muss, ob etwas grundsätzlich gut, prinzipiell richtig oder abstrakt sinnvoll ist.
Sie fragen nur an, ob diese Arbeit vom bereits Vereinbarten abweicht und ob diese Abweichung vertretbar ist.
Diese Veränderung klingt klein, ist aber entscheidend. Eine klar abgegrenzte Entscheidung ist viel leichter zu treffen als eine ganzheitliche, besonders unter Zeitdruck.
Ebenso verlaufen Freigaben schneller, wenn sie nicht länger als Standard‑Sicherheitsnetz für jede Art von Arbeit dienen.
In vielen Organisationen gibt es Freigaben einfach deshalb, weil niemand jemals ausdrücklich entschieden hat, dass bestimmte Arten von Arbeit keine Freigabe erfordern. Mit der Zeit führt das dazu, dass alles nach oben weitergereicht wird, selbst wenn das Risiko gering und der Schaden durch Verzögerung hoch ist.
Engpässe bei Freigaben zu verringern, hat daher oft weniger mit besseren Prozessen zu tun als mit Klarheit darüber, wo Entscheidungen von Führungskräften wirklich gebraucht werden – und wo nicht.
Gestalte für die Realität, nicht für die Idealvorstellung
Ein weiterer Grund, warum Freigaben langsamer werden, ist, dass sie häufig auf eine ideale Form von Aufmerksamkeit ausgerichtet sind. Sie setzen sorgfältiges Lesen, vollen Kontext und überlegtes Nachdenken voraus.
Sie gehen davon aus, dass die Führungskraft wie eine Editorin oder ein Editor arbeitet. Dass sie qualifiziert ist, um die Arbeit richtig zu beurteilen.
Das gehört zu den größten Frustrationen für Kreative, die das Gefühl haben, ihre Arbeit gegenüber jemandem verteidigen zu müssen, der weder ihre Funktion noch ihren Bezug zu einer Kampagne wirklich versteht.
In der Realität erfolgen Freigaben zwischen Meetings, auf dem Smartphone, spät in der Nacht oder beim Wechsel zwischen völlig unterschiedlichen Themen.
Arbeit, die diese Realität anerkennt, kommt schneller voran. Arbeit, die ideale Bedingungen voraussetzt, nicht.
Freigaben, die prägnant sind, die Risiken klar benennen und deutlich machen, was passiert, wenn keine Rückmeldung erfolgt, werden weit eher rechtzeitig bearbeitet als solche, die auf Wohlwollen oder Gründlichkeit setzen.
Das Freigabe-Nirwana in der Communication Orchestration
Communication Orchestration ermöglicht es, Teams bei der Zusammenarbeit im großen Maßstab zu unterstützen und einen Teil der alltäglichen Reibung im Übergabeprozess zu reduzieren.
Freigaben sind dabei nur ein Teil eines vielschichtigen Problems, das immer dann auftritt, wenn Inhalte von einer Person zur nächsten oder von einem Team zum anderen weitergegeben werden.
Ein wesentlicher Aspekt der Orchestration besteht darin, Teams aus der gesamten Organisation einzubinden, damit sie Feedback geben oder eigene Inhalte erstellen können – innerhalb einer gemeinsamen Kommunikationshierarchie.
Ziel ist es, eine stärkere Verbindung zwischen Content und Unternehmenszielen zu schaffen.
Ein Weg, auf dem Orchestration Freigaben unterstützt, besteht darin, Personen, die Freigaben erteilen oder Input liefern müssen, frühzeitig in ein Projekt einzubinden. So lässt sich vermeiden, dass erst in einer späten Phase Risiken wahrgenommen werden. Wenn sich ein Projekt von Anfang an wie ein gemeinsames Teamprojekt anfühlt, kommt das allen zugute und kann den Freigabeprozess deutlich verkürzen.
Mehr über Communication Orchestration kannst du hier nachlesen.
So hat sich mein Workflow im Hinblick auf Freigaben verbessert, seit Facelift Communication Orchestration eingeführt hat.
Ich arbeite derzeit mit der Kommunikationshierarchie von Facelift, im Grunde einer Baumstruktur aus Kommunikations- und Inhaltsknoten, die alles verbindet, was ich erstelle, und diese Verbindung führt direkt zu unserer Unternehmensvision und Mission – oder, wie wir sie nennen, unseren Pinnacle Statements.
Ich kann Content-Projekte mit Kolleginnen und Kollegen deutlich schneller abstimmen und habe mehr Eigenständigkeit darüber, was ich schreibe und veröffentliche, als je zuvor.
Facelift hat kürzlich ein großes Produktupdate veröffentlicht, das Spring Edition Update, das viele neue Workflow-Verbesserungen mit sich bringt, unter anderem Optimierungen bei der Art und Weise, wie Freigaben orchestriert werden. Erfahre hier mehr!
Worum es am Ende wirklich geht
Das Freigabesystem ist überlastet.
Methoden wie Communication Orchestration können dabei helfen, aber sie können diese Überlastung nicht allein lösen.
Freigaben verlangsamen Workflows, wenn sie dazu genutzt werden, Unsicherheit aufzufangen, fehlende Abstimmung auszugleichen oder Entscheidungen zu kompensieren, die früher im Prozess nie wirklich getroffen wurden. Keine Menge an Tools, Dokumentation oder neuen Methoden kann dieses Problem beheben.
Unternehmen, die wollen, dass Freigaben schneller werden, müssen im Freigabeprozess weniger tun, nicht mehr. Das bedeutet, den Entscheidungsrahmen zu verkleinern, die Häufigkeit von Freigaben zu reduzieren und zu akzeptieren, dass sich nicht jedes Risiko von oben steuern lässt.
Es bedeutet auch, einen orchestrierten Ansatz zu wählen, der Kreativen, Social‑Media‑Managern und anderen mehr Eigenverantwortung gibt.
Solange das nicht geschieht, werden Freigaben weiterhin langsam wirken – und die Frustration bleibt spürbar.
